《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習范本，其中體現的大師投資理念值得投資者反復研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》，每日兩篇，期待能對投資者有所幫助。

巴菲特致股東的信 1998

帳列盈余的來源

    下表顯示伯克希爾帳列盈余的主要來源，在這張表中商譽的攤銷數與購買法會計調整數會從個別被投資公司分離出來，單獨加總列示，之所以這樣做是為了讓旗下各事業的盈余狀況，不因我們的投資而有所影響，過去我一再地強調我們認為這樣的表達方式，較之一般公認會計原則要求以個別企業基礎做調整，不管是對投資者或是管理者來說，更有幫助，當然最后損益加總的數字仍然會與經會計師查核的數字一致。

大家絕對可以我們旗下優秀的經理人為榮，他們幾乎都能夠在各自產業所能允許的情況下創造出最好的獲利，同時還能繼續強化企業長期的競爭優勢，總的來說，他們已為所有的股東創造出數十億美元的價值。

    舉例來說，在1994年的年報中，我曾經向各位提到Ralph在史考特飛茲的杰出表現，只是我萬萬沒想到的是那時還只能算是他的熱身階段，去年在沒有任何借款的情況下(除了其財務子公司的一點借款之外)，靠著1.12億美元的凈值，竟締造出9,650萬美元的驚人稅后凈利。

    時至今日，伯克希爾有一大群杰出的明星份子，就像Ralph等在各自的產業都是一方之霸，其中很多人是在我們買下公司時，就已經加入了我們的行列，不過近來年我們也從內部發掘了不少的人才，而最近在購并通用再保與EJA之后，更讓我們的夢幻隊伍聲勢大振。

   查理跟我在伯克希爾的工作其實很簡單，主要的任務就是資金分配，即便是如此我們的態度也不是那么的積極，其中有一個原因在于做的多，不代表就拿得多，事實上，在投資與購并的世界中，瘋狂的行為往往會造成反效果，也因此查理跟我通常都只是靜靜地等待電話鈴響。

    當然我們的經理人也非常的努力，且成效顯著，而很自然的，他們也希望自己的努力可以得到公平的對待，只是金錢的報酬并不足以解釋他們為何能有這樣杰出的成就，主要的動力還在于每個經理人都想要了解自己所帶領的企業到底能夠發揮到怎樣的境界，為此，查理跟我謹代表大家向他們致上十二萬分的謝意。

    在年報中你可以找到依照一般公認會計原則編制，詳細的部門別信息，另外你還可以找到經過重編，依照伯克希爾四大部門編排的信息，這是查理跟我認為最能夠完整呈現伯克希爾現況的模式。

    通常接下來這一段應該是報告完整透視盈余，但是由于通用再保的購并案發生的時點接近年底，所以不管是歷史性或擬制性的1998年的獲利數字都已無關緊要，在明年的報告中，我們會再恢復完整透視盈余的計算式。

投資

    下表是伯克希爾市價超過七億五千萬美元以上的股票投資。

系以稅務為基礎的成本，比一般公認會計原則的帳面成本少15億美元。

    今年我們稍微提高了在美國運通的持股，至于其余另外兩項重大的股票投資則維持不變，不過在此同時我們也大幅出脫其余一些較小的投資部位，在這里我也必須承認，嗯! 我在1998年做的一些舉動事實上導致我們的利得不增反減，尤其是決定賣出麥當勞使得我們損失慘重，也就是說如果去年我在股票交易時間一動也不動的話，大家可能會更好過一點。

    到年底，我們手上持有超過150億美元的約當現金(包含一年內到期的優質債券)，抱著這么多現金讓我們感到相當不自在，但是我們寧愿讓這150億美元放在我們的手里發癢，也不要讓他們輕輕松松落入他人的口袋里，當然查理跟我還是會繼續去尋找合適的大型股票投資，當然要是能來一個真正的企業購并案會更好，以消化我們手上過剩的流動資金，不過到目前為止，我們還沒有發現任何潛在的目標。

    當整個合并案正式敲定之后，我們立刻要求公司處分掉手頭上所有的股票投資(就像之前提到過的，這不包含科隆再保手上持有的各類有價證券)，而通用再保也立刻將手上超過250種以上的股票出脫，為此還繳了9.35億美元的稅，這個清倉的動作充分反應查理跟我在經營與投資上的基本原則，我們不替過去決策背書。

    去年我打破從來不主動公開投資組合的慣例(除非法令有特別要求)，告訴大家我們最近參與的三項不同于以往的投資，之所以會這樣做主要有幾個原因，第一關于投資銀幣，主管機關提出的一些問題，讓我們感覺他們希望我們能夠公開承認這項投資的存在，第二由于零息債券的投資部位大到讓我們覺得還是讓我們的股東知道這項投資對公司凈值的影響性會比較好，第三我們只是要讓大家知道，三不五時我們還是會做出一些與以往大不相同的投資動作。

    不過就像是我們在股東手冊一再提到的，我們不認為主動揭露特定的投資動作會給公司帶來任何的好處，也因此除非我們再度在某些特別的項目有非常大筆投資，我們將不會再向各位報告我們在某些非傳統投資的有關事項，當然我們還是會定期向大家報告去年我們出脫的某些部位或是新增了某些投資部位。

    我們這種對投資"就算不對也不評論"的做法，雖然讓一些有意搭順風車的人無法得逞，但卻也能達到保護股東權益的目的，因為如果我們不斷地公開討論所有的投資細節，將會嚴重損及各位所持有的伯克希爾股份的價值，同時我也要提醒大家通常媒體報導有關我們的投資動向往往都是錯誤的，相信他們話的人可能會自食惡果。

會計問題-第一部份

    我們與通用再保之間的購并案反映出會計原則一直以來存在的一個重大瑕疵，眼尖的股東在閱讀合并相關的股東會文件時，應該都會發現其中有一項不尋常的項目，在擬制性的損益表中，清楚仿真出如果兩者1997年的盈余如果在合并后會是怎么的結果，其中有一項薪資酬勞費用因為合并而增加了6,300萬美元。

    這個項目我必須特別強調的是并不代表查理跟我的個性有任何重大的改變(他還是一樣搭乘長途巴士出差，并以富蘭克林的名字訂位)，同時也不表示通用再保本身的會計政策有何疏失之處，該公司業已完全依照一般公認會計原則運作，實際的情形是我們特別要求通用再保將原先發給員工的認股權全部以等值的現金獎勵取代，在此之前與這些經理人本身權益息息相關的是公司的股價，在此之后，他們可以領到的報酬完全要看他們各自負責單位的績效表現。

    新的計劃與先前的認股權計劃對公司員工來說具有相同的效益，也就是說在相同的表現之下，公司給予員工同樣的報酬獎勵，只不過原先大家預期可以獲得的股票將會改以現金取代，(至于先前已經發放的選擇權則繼續保持流通在外)。

    雖然兩項計劃在經濟實質上相當，但我們改采的現金獎勵計劃在會計帳面上卻相當不利，這種愛莉絲夢游仙境的結果主要起源于會計原則在計算公司獲利時，根本上忽略認股權的成本，雖然在許多大企業員工認股權早已成為公司龐大的成本負擔，事實上，會計原則給予公司經理人一個相當彈性的空間，若你以這種形式給予員工報酬，就必須計入成本，但若你以另一種形式給予員工報酬，就不必計入成本，也難怪員工認股權已經到了過度泛濫的地步，一面倒地采用這種方式使得公司的股東權益**受損，雖然我承認選擇權若能夠好好的規劃，有時候是可以成為一種補償同時激勵高階經理人的好方法，只是大部分的時候，他們通常過于慷慨，嚴重損及原有股東的利益，并不適合作為一項好的激勵工具。

    不過不管選擇權到底有怎樣的優點，有關它們的會計處理原則實在是太離譜，試想今年我們預計投入1.9億美元在GEICO汽車保險的廣告之上，假若我們不支付現金而改以同等價值的伯克希爾股票選擇權作為給予廠商的對價，那么有沒有人會跳出來說伯克希爾的廣告怎么就可以不花一毛錢，難道它不應該反應在公司的會計帳簿之上嗎?

    或許Berkeley主教，(大家或許還記得他曾經提到一棵倒在無人跡深山中的大樹的笑話)，會真的相信會計師沒有發現的成本就代表它不存在，不過要查理跟我接受這樣的概念實在是有點困難，當我們考慮要投資一家有發行選擇權的公司，我們會先將這家公司的獲利能力向下修正，直接扣除若對外公開發行這些選擇權所能得到的對價，同樣的，要是我們準備要購并一家公司時，我們也會將更換原有選擇權的成本列入考量，然后等到合并案正式通過后，我們會立即將相關成本反應在會計帳上。

    不同意我對選擇權看法的讀者這時可能會抗議我將發給員工認股權的成本跟對外公開發行的股票選擇權劃上等號，沒有錯，在這些爭辯中，員工的認股權有時會被沒收，使得股東權益受損的程度有可能會減小，公開發行的選擇權就沒有這項優點，而員工在行使認股權時，公司也可因而獲得抵稅權，公開發行的選擇權也沒有這項好處，但是在另外一方面，員工選擇權的轉換價格常常會做修正，比起公開發行的選擇權來說，所付出的代價更為高昂。

    也有人認為限制移轉的員工認股權其價值對于員工來說，比沒有可以公開交易的選擇權來得低，但這種講法并沒有辦法淡化公司發行認股權給員工所需付出的代價，就像是公司配給員工的配車，雖然限制員工只能作為公務使用，但是這并不代表公司就可以不必花錢買車。

    而查理跟我在對這類選擇權所作的盈余修正通常會在5%以上，而就算是10%以上的幅度也不會令人感到意外，有時調整的幅度甚至大到影響我們的投資決策，有時更因此被迫要將持股賣出或是放棄買進原先看上的投資標的。

    幾年前，我們就曾提出至今還沒有得到解答的三個問題，"如果選擇權不算是一種報酬的話，那它又算是什么? 而如果給予員工的報酬不算是一種費用的話? 那它又算是什么? 而如果費用不必列入損益表計算盈余的話，那么又應該把它們擺到哪里去呢??”

會計問題-第二部份

    管理階層在員工認股選擇權會計問題上所扮演的角色絕對不能馬虎，最近有一群公司主管與會計師極力反對美國財務會計準則委員會打算將原先不實的選擇權予以更正，但結果卻沒有人公開表示支持，反對者甚至動員國會議員參與游說，將這種虛增盈余的議題提升到國家利益的層次。

    此外，我認為有些管理當局在公司再造與合并的會計處理上的心態更為可議，很多管理當局刻意操縱損益，欺騙投資人，而就像Michael Kinsley曾經批評華府的"真正的丑聞不是那些違反法律的，而是那些完全合法的行為"。

    在以前透過財務報表，很容易可以分辨一家公司的好壞，但時至1960年代后期，卻掀起一波騙徒稱之為"大膽且富想象力的會計"的熱潮，(這種做法在當時受到華爾街人士的熱烈歡迎，因為他們從來都不會讓人失望)，不過在當時大家都知道誰是老千，至于一般受到崇敬的美國大公司基本上都潔身自好，相當愛惜自己的羽毛。

    只是近年來，道德逐漸淪喪，雖然許多大企業還是開大門走大路，不過卻有越來越多所謂高格調的經理人，(就是那種你想要把女兒許配給他或請他擔任遺囑執行人的人)，漸漸認為玩弄數字以符合華爾街預期的做法沒有什么大不了的，沒錯，有許多經理人不但覺得這類操縱數字的行為很正常，甚至是他們的工作責任之一。

    這些經理人一開始往往就認定他們的主要工作之一是讓公司的股價越高越好，(關于這點我們實在不敢茍同)，而為了撐高股價，他們可以說是無所不用其極地在公司營運上沖刺，只是當公司營運結果不若預期時，他們自然而然地會想到運用不當的會計手法，不是"制造"出想要的盈余數字，就是預埋伏筆，在未來的盈余做手腳。

    而為了讓這樣的行為合理化，這些經理人常常表示如果公司股票的價格不能合理反應其價值，則公司股東的權益將會受損，同時他們也聲稱運用會計騙術以得到想要的數字的做法很普遍，而一旦這種"別人都這樣，為何我不行"的想法生根后，道德方面的顧慮早已消失殆盡，Gresham之子稱這樣的行為叫做:邪惡的會計創造出偽裝的善良。

    有一種會計科目叫做"重整損失"，在法理上雖然屬于合法但卻通常被當作操縱損益的工具，通常公司會將多年來累積的開支在單一個季節一次提列損失，這是一種典型讓投資人大失所望的騙術，有時候，公司則是為了將過去塑造不實在的盈余所累積的垃圾一次出清或是為虛增未來年度的盈余預先做鋪路，不管怎樣，這些做法的主要前提都是抓住華爾街只關心未來年度的盈余高于預期五分錢，卻一點也不在乎公司當季的盈余少了五塊錢的心理。

    這種將所有的垃圾在當季一次出清的做法跟高爾夫球場上一種大膽偷機的方法類似，在球季一開始，取巧的高爾夫球員不管本身實際的實力，先在計分卡上填上最離譜的成績-柏忌、雙柏忌、三柏忌，結果一算下來可能有140桿之多，接著他再跑到高爾夫球店給教練表示他想要調整一下不理想的揮桿，然后等到他再度回到球場上時，他就專挑好的洞的成績，而不好的部份則全部歸到先前所預留的準備，結果五回合下來，他的成績就變成140桿、80桿、80桿、80桿、80桿，而不是本來的91桿、94桿、89桿、94桿、92桿，不過對華爾街的哪些人來說，他們根本就不管最前面的140桿，因為那不是正常情況下的表現，然后直接把這位選手歸類為平均80桿的高手(而且成績還相當穩定)。

    而對于這種喜歡偷雞摸狗的球員來說，有幾個變量是他們要注意的，首先球員要找到能夠配合的桿弟-也就是會計師，好讓他可以將不好的洞數往后遞延，順利地先拿下四局80桿，使得這位球員可以得到表現杰出且穩定的運動家稱號后，然后再偷偷地把第五局的140桿球卡交出，結果只見到他隨便應付幾句抱歉的話語便間接承認先前計算成績時候的罪行，而且他還會不斷地拿著自己的成績跟其它好手相比，(而這位桿弟，不用我們說，當然是深得其老板的心，不怕下次得不到主人的惠顧)。

    不幸的是，這些慣用作弊技倆的總裁在回到現實世界后，還是習慣玩這種把戲，畢竟與其花費時間在辛苦練*上，還不如輕輕松松在計分卡上動手腳，要說服他們放棄不玩可能比登天還難，他們這種行為不禁讓我想到法國文豪伏爾泰Voltaire對于性實驗的評論： “一回生，二回熟。”(編按伏爾泰頭一次到妓院去體驗那里的情境，事后有人問他感覺如何，他回答說，第一次去還算是哲學家，但要是再去的話，可能便會成為墮落者)。

    在購并的世界里，組織重整早已被提升至藝術的層次，經理人現在越來越習慣透過合并來操控公司資產與負債的價值，以使得公司未來的盈余能夠平穩地虛增，事實上，在交易的時候，大型的會計師事務所偶爾也會建議公司來點小小會計戲法(當然有時也可能會搞的很大)，而在得到領路者的引誘，一流的人格往往會屈服于三流的伎倆，CEO實在是很難拒絕會計師所提出讓公司未來盈余好看一點的美意。

    產物意外險業有一個很好的例子可以作為說明，當一家公司取得另一家產險公司時，買方通常會順勢大幅補提撥大量的損失準備，這項舉動只會凸顯以前損失準備提撥不足的問題，雖然你會發現這種精算調整的時機與整個交易簽字的時點是如此令人驚異的吻合，更重要的是，這樣的舉動等于是為以后損失準備回沖，以增加公司未來獲利數字所預埋的伏筆。

    不過伯克希爾從來都不會干這類的勾當，如果我們真要讓你們失望，那么決定會是真實的獲利情況而不是會計手法，在我們所有的購并案當中，我們皆讓損失準備的數字保持在當初我們發覺時的水準，因為一直以來與我們共事的保險事業經理人都很了解自己本業的狀況，同時在財務報表的編制上也都坦誠布公，所以要是在這些購并案進行的同時，還發生負債大幅增加的狀況的話，那么就代表這些美德其中之一出現了問題，或者說購并者為虛增未來盈余預留的后路。

    這里有一件真實的故事充分說明美國企業普遍存在的一種觀點，有兩家大型銀行的CEO，其中有一位主導了很多購并案，在不久前參與了一項友善購并的討論(雖然后來并沒有成功)，正當這位經驗豐富的購并老手侃侃而談合并后可能的種種好處時，突然被另一位CEO的問題給打斷：“那不是要耗費相當高的成本嗎? 我想可能不下十億美元吧!”這位老練的銀行家毫不遲疑的回答到：“這正是我們要搞這個案子的原因，而且我們可以把它搞的更大。”

    根據巴爾的摩R.G.協會初步的統計，光是1998年宣布或認列的特別開支，也就是包含組織重整開支、R&D、購并費用以及相關科目打銷等1,369種各項名義，加總的金額就超過721億美元，相較之下1997年財星500大企業的總獲利也不過是3,240億美元而已。

    很顯然的，現今許多經理人對于編制正確報表的藐視態度可說是商業界的一大恥辱，而另一方面如我們先前所提到的，會計師卻未能夠導正這樣的偏差，盡管理論上會計師應該要把投資大眾當作是他們的老板，但他們卻寧可向那些有權決定會計師人選的經理人彎腰磕頭以求分一杯羹，(唉! 正所謂拿人手短)。

    不過告訴各位一個大消息，在現任主席Arthur Levitt的帶領下，主管機關證管會似乎有意要好好地整頓美國企業的種種不當行為，在去年九月的一次歷史性演說中，Levitt呼吁大家停止"盈余管理"，他一針見血地指出太多的企業經理人、會計師與分析師參與這種大家心知肚明的戲局，接著他又開門見山地提出一項指控，當經理人得到太多的機會來操縱盈余的同時，其人格也隨著消失殆盡化成幻影。

    我強烈建議大家讀一讀Levitt主席的演說內容(你可以在證管會的官方網站 www.sec.gov 上找到)，同時共同聲援他致力于導正美國企業向股東們提供真實財務報告所作的努力，Levitt這項工作或許相當艱巨，但也很難再找到其它任何比這個更重要的任務了。

給股東的報告

    伯克希爾的官方網站 www.berkshirehathaway.com 成為取得本公司信息的最重要來源，除非事先要求，否則我們每季的季報都只透過網站對外公布，當然我們還是一如往來將每年的年報郵寄給股東們，里頭也包含了申請寄發1999年季報的申請表格。

    在編寫報告時，查理跟我稟持兩個簡單的原則：1)我們希望能夠提供各位所有換個立場我們希望各位能夠提供給我們的所有信息；2)我們希望這些信息能夠在同一個時間到達所有人的手上，而透過網絡使得我們第二個目標得以更容易地達成。

   今年我們預計分別在5/14、8/13及11/12將季報公布在公司的網站上，另外也預計在2000年3月11日星期六將年報公布在網站上，并在同一時間將年報郵寄出去給所有的股東。

    同時我們也會立即將相關的新聞公布在我們的網站上，也就是說你不需要依賴經過報章媒體消化過的二手消息，而可以輕輕松松在家透過計算機直接讀到最原始的內容。

    雖然本人的計算機技能相當的低落，但是我還是很高興地向各位報告，我們旗下的事業，包含GEICO、波仙珠寶、喜斯糖果以及水牛城新聞在內現在皆已透過網路從事大量的商務活動，同時我們也開始在網站上販賣相關的年金產品，這項業務主要是由Ajit Jain所負責開發，他個人在過去十年來為伯克希爾貢獻了大量的盈余，每當查理跟我休息時，Ajit還是無時無刻不在為伯克希爾想出增進價值的方法。

股東指定捐贈計劃

    大約有97.5%的有效股權參與1998年的股東指定捐贈計劃，捐出的款項總計約1,690萬美元，詳細的名單參閱附錄。

    累計過去18年以來，伯克希爾總計已依照股東意愿捐贈出高達1.3億美元的款項，除了之外，伯克希爾還透過旗下的子公司進行捐贈，而這些慈善活動都是早在他們被我們購并以前就行之有年的(先前的老板自行本身負責的個人捐贈計劃之外除外)，總的來說，我們旗下的關系企業在1998年總計捐出1,250萬美元，其中包含200萬美元等值的物品。

    想要參加這項計劃者，必須擁有A級普通股，同時確定您的股份是登記在自己而非股票經紀人或保管銀行的名下，同時必須在1999年8月31日之前完成登記，才有權利參與1999年的捐贈計劃，當你收到表格后，請立即填寫后寄回，以免被丟在一旁給忘記了，逾期恕不受理。

年度股東大會

    今年伯克希爾的伍斯達克將在五月1號到3號舉行，只是我們面臨到一個問題，去年總計有超過一萬名的股東來參加我們的年度股東會，而如今我們股東的人數又增加了一倍，這使得我們很難預估今年到底會有多少股東與會，為了安全起見，我們特別訂下可容納14,000名觀眾的阿肯薩本體育館，另外外加5,000個座位的Holiday會議中心，而奧瑪哈地區的股東們為了盡地主之誼，也特地將場地的前排座位讓給外城市來的股東(很多都來自海外)，至于大奧瑪哈地區的股東則采取先到先選的方式入座，如果阿肯薩本體育館的門票發光了，就會開始發放Holiday會議中心的門票給奧瑪哈地區的股東。

    而萬一要是兩個場地還不夠，查理跟我就會將正式會議前的時間分成兩部份，此外，在兩個會場我們都準備了展示品、伯克希爾特別制作的影片、大型的電視屏幕以及麥克風，等到中午休息時間，許多與會者陸續離開阿肯薩本體育館后，此時坐在Holiday會議中心的股東就可以利用簡短的五分鐘時間參觀一下會場，然后一直待到會議結束，會后我們也備有巴士接送沒有開車的股東。

    大門會在星期一早上七點開放，同時照例在八點半會播放由我們財務長Marc Hamburg精心制作具頂級水準的伯克希爾1999年電影短片供大家欣賞，扣除中午短暫的休息時間，整個會議將一直進行到下午三點半。

    后面附有股東會開會投票的相關資料，跟各位解釋如何拿到入場所許的識別證，由于預期會有相當多的人與會，我們建議大家最好先預訂機位與住宿，美國運通(電話800-799-6634)將會很高興為您提供相關安排服務，如同以往，我們會安排巴士接送大家往返各大旅館與會場之間，并在會后接送大家到內布拉斯加家具店與波仙珠寶店或是到飯店與機場，當然你可能會覺得如何有一輛車就更方便了。

    在阿肯薩本體育館的會場我們也將備有伯克希爾全系列的產品供大家選購，另外我們也會把其中最熱門的商品陳列在Holiday會議中心，去年我們再度打破記錄，大家總共搬走了3,700磅的糖果、1,635雙的鞋子、1,150組Quikut小刀以及3,140件伯克希爾的衣服與帽子，另外也賣出26,944美元的世界百科全書與相關出版品以及2,000顆上面印有伯克希爾 Logo的高爾夫球，老實說，查理跟我對于這樣的成績并不太滿意，不過我們相當有信心今年一定能夠再度刷新所有品項的記錄，而我們1999年全新的服裝也將在會議期間公布，所以請大家在看過我們的樣式之前，暫且將今年的治裝費保留住。

    乳品皇后也將再度在現場擺設攤位，同時將所得全數捐給兒童希望聯盟，去年我們總共賣出4,000根Dilly、雪花棒以及香草/橘子口味的巧克力棒，此外GEICO公司會再度派出各地區最優秀的業務員，在會場設立攤位，隨時提供股東們汽車保單的報價，在大多數的情況下，GEICO都可以提供給你一個相當優惠的股東折扣，各位記得問看看是否能幫自己省下一筆錢。

    這次的會議還有另一位主秀，那就是79英尺長、12英尺寬、全配備的波音737商務機展示座艙(簡稱BBJ)，這是Netjet最新推出的產品，這架飛機飛行時數長達14個小時，可搭載19位乘客，并附有一個臥室、一間辦公室以及兩套淋浴設備，預計在2000年春季加入服務客戶的行列。

    BBJ在五月1日到3日期間，將會陳列在阿肯薩本體育館的大廳入口處，不想排隊的人最好提早在星期六或星期日去參觀，記得隨身攜帶你的支票本，以備一時心動的不時之需。

    占地75英畝的NFM多層復合式建筑距離阿肯薩本體育館約1英哩遠，營業時間平日從早上10點到下午9點，星期六及星期日則從早上10點到下午6點，NFM 1998年單店的營業額高達三億美元，提供各式各樣的產品，舉凡家具、電子產品、小家電、地毯以及計算機，全部都以超低的價格供大家選購，在四月30日到五月4日期間，股東只要持隨股東開會通知單附贈的優惠券到NFM購買各類商品，都可獲得員工價的優惠。

    平時禮拜天不營業的波仙珠寶，特地在五月二日股東會當天會為股東與來賓開放，從中午開到下午6點，去年在股東會的那一個周末，我們締造了歷史最佳的記錄，業績比前一個年度成長一倍，星期天的單日銷售額打破歷史記錄，查理臭屁的認為這完全要歸功于當天他在現場接受大家用發票索取簽名的緣故，當然我對于這樣的推論持保留態度，我不認為這是成功方程式中的重要因子，在去年星期天短短8個小時的營業時間內，波仙總共開出了2,501張的發票，數學好的人可以掐指一算，這約等于每11秒鐘開出一張發票，不過請大家千萬不要對查理客氣，務必讓他簽名簽到手抽筋。

    怕擠的股東可以選擇在星期六(早上10點到下午5點半)或星期一(早上10點到下午8點)光臨波仙珠寶，記得向波仙的總裁-Susan Jacques 表明你伯克希爾股東的身分，如此她才能夠給各位股東周末的優惠價，Susan在1983年從每小時時薪4美元的業務員做起，并在1994年成為公司的總裁，這項人事調整事后證明是我一生中最佳的管理決策之一。

    橋牌愛好者請屏息以待，橋牌界的傳奇性人物Bob Hamman將會在星期天下午出席在波仙珠寶店外面大廳舉辦的一場橋牌大賽，Bob打牌從來不用整理排堆，嘿嘿!或許這就是我為什么一直打不好的原因，當然現場還會有其它高手出現與大家一起打牌。

    我個人最愛的牛排館-Gorat's為了伯克希爾股東年會破例在星期天開門營業，雖然去年Gorat's牛排館從下午四點開始營業，一直到半夜一點半，但是餐廳還是被擁擠的人群給擠爆了，以致于讓許多股東等候多時，今年我們將減少訂位人數，事先沒有訂位的人請勿前往以免向隅，當然股東也可選擇在星期五、星期六或星期一前往，該餐廳從四月一號后才開始接受預訂(電話402-551-3733)，識途的老馬都知道要點丁骨\牛排加上雙份的牛肉丸。

    奧瑪哈金釘鞋隊(原奧瑪哈皇家隊)將于五月一日星期六晚上在Rosenblatt體育館對上愛荷華州的小熊隊，去年本人技驚四座的變化球，將會再度出現在投手丘上，不過今年我還預計祭出新練的上飄球，對于許多人將伯克希爾股東會視為投資金融界而非體育界的盛事，我感到相當的氣憤，相信等到世人看過我的上飄球后，應該就能導正大家這種錯誤的觀念。

    股東會資料將告訴大家如何取得球賽入場的門票，以及有關本次會議期間大量的旅游信息，在此我也特別呼吁經由購并通用再保而新加入的60,000名股東，一定要來見見其它資本主義的伙伴。

    在年報結束前，我一定要再感謝一下在伯克希爾企業總部與我一起共事的11.8位工作伙伴，除了平時要處理因為擁有數十家營利事業所衍生復雜難解的租稅、法令與行政事務之外，這個團隊同時還非常有效率且熱心地管理許多特別的專案，包含了上千次的不厭其煩的回答，以下就是他們在1998年所做的一些工作。

   Kelly與Marc Hamburg負責制作、導演整個阿肯薩本秀，包含安排各個子公司所做的演示文稿、準備短片，有時還要協助來賓解決交通與食宿的問題

    Debbie Bosanek滿足了46家采訪媒體機構各種不同的需求(其中還包含13家外國媒體)，同時一如往常地協助我處理所有日常事務

    Debbie及Marc負責整理股東會的報告并負責165,000份年報的制作與發送(今年的份數將增加至325,000份)

    Marc負責處理95%以上的細節，同時更重要的是完成兩件重大購并案的后續處理工作Kelly、Debbie以及Deb Ray非常快速地處理成千上萬要求寄發年報及相關財務信息的回函。

    雖然我們只支付11.8人份的薪水，但我們所得到的成果卻相當于100位人力的付出，對于這支11.8個人的團隊，我衷心地致上個人的感謝之意。