以客戶為出發(fā)點(diǎn)分析企業(yè)的重要性與方法
銅牛網(wǎng)先生
以客戶為出發(fā)點(diǎn)分析企業(yè)的重要性與方法
客戶是企業(yè)的命脈，事實(shí)上，企業(yè)的質(zhì)量取決于其客戶的質(zhì)量，他們是決定企業(yè)命運(yùn)的利益相關(guān)者。如果客戶對一家企業(yè)不滿意，他們最終會找到替代品，如果不存在替代品，企業(yè)家則會創(chuàng)造一個(gè)替代品。從客戶的角度來看，越是能夠了解一家企業(yè)，就越有能力評估該企業(yè)，因?yàn)闈M意的客戶是企業(yè)未來收益的最佳預(yù)測指標(biāo)。正如美元商店零售商99美分店的聯(lián)合創(chuàng)始人戴夫和雪莉•戈?duì)柕陆?jīng)常說的，“顧客就是首席執(zhí)行官”。
了解了客戶對于企業(yè)的重要性之后，你就要客觀地研究企業(yè)，但研究企業(yè)的一個(gè)主要誤區(qū)是從你自己的角度來看企業(yè)，而不是從客戶的角度來看企業(yè)，這是投資者犯下最多錯(cuò)誤的一個(gè)方面。大多數(shù)投資者允許個(gè)人好惡影響他們對企業(yè)的分析。例如，如果你真的很喜歡耐克的網(wǎng)球鞋，那么你會以更贊賞的眼光看待耐克的業(yè)務(wù)。但這里請你試著忽視你對企業(yè)的感受：你個(gè)人喜歡的東西與投資無關(guān)。
起初，你需要像客戶一樣思考，并了解他們?nèi)绾闻c產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行日常互動，你需要采訪真正的客戶。你需要確定他們?yōu)槭裁磿徺I其產(chǎn)品或使用其服務(wù)，最重要的是，需要確定他們是否會繼續(xù)從該企業(yè)購買產(chǎn)品和服務(wù)。
例如，當(dāng)我第一次研究99美分店時(shí)，我支付了50多個(gè)客戶購買的商品，以便征求他們?yōu)槭裁丛谠撋痰曩徫锏姆答仭?99美分店的商品種類繁多，但它實(shí)際上更像一家雜貨店，它通常銷售帶有折扣價(jià)格的品牌產(chǎn)品，因?yàn)橹圃焐虝Ｖ怪圃炷承┊a(chǎn)品，更換標(biāo)簽或進(jìn)行其他更改，來淘汰舊版本的產(chǎn)品，例如，他們可能會出售帶有電影廣告或相關(guān)廣告的糖塊：糖塊仍然不錯(cuò)，但電影已經(jīng)下線。我的目標(biāo)是了解顧客如何決定在99美分店購物，而不是試圖猜測他們?yōu)槭裁丛谏痰曩徫铩?/span>
作為我研究的一部分，我訪問了150家商店中的120家，大約花了4個(gè)月的時(shí)間，每天在加利福尼亞州、內(nèi)華達(dá)州、得克薩斯州和亞利桑那州參觀大約10家商店，因?yàn)檫@些商店往往相距很近，所以走訪這么多地方相當(dāng)容易。盡管沒有在每一家到訪的商店采訪客戶，但我確實(shí)每天花費(fèi)時(shí)間和5到10個(gè)顧客聊天。
首先，我挑選了代表不同種族和經(jīng)濟(jì)群體的商店位置，以確保我正在采訪一個(gè)多元化的完整客戶群。一旦進(jìn)入商店，我尋找購買超過20件商品的人，因?yàn)檫@表明他們經(jīng)常在商店購物，然后我走上前去，告訴他們我正在研究顧客為何在99美分店購物，如果他們同意就為何購物接受進(jìn)行一次簡短的采訪，那么我會為他們購買10件商品。同時(shí)，我也在尋找他們在該商店的購物原因和購物頻率是否有模式可循，并詢問什么會改變他們對在99美分店購物的看法。
我了解到，大多數(shù)顧客在商店購物是因?yàn)樗麄兛梢再徺I較小的包裝尺寸，從而增加了他們購買雜貨的種類。這些顧客的預(yù)算緊張，所以如果他們經(jīng)常在雜貨店或其他零售商那里購物，他們將被迫購買更少的物品來滿足預(yù)算，而在99美分店購物，他們能夠節(jié)省預(yù)算。這些信息有助于我了解99美分店的真正競爭優(yōu)勢，一旦了解了它的競爭優(yōu)勢，我就可以仔細(xì)監(jiān)控這種競爭優(yōu)勢是否存在其他威脅，例如是否存在提供更小包裝尺寸的競爭對手或提供更少品種公司的競爭對手。
有趣的是，華爾街分析師很少花時(shí)間從客戶的角度來審視企業(yè)，他們花費(fèi)更多的時(shí)間來構(gòu)建詳細(xì)的財(cái)務(wù)模型并與管理團(tuán)隊(duì)交談，而不是試圖從客戶的角度了解企業(yè)。這主要是因?yàn)槎ㄎ缓筒稍L客戶需要花費(fèi)很多時(shí)間，而對華爾街分析師來說，采訪大多數(shù)管理團(tuán)隊(duì)才是輕而易舉的事情。
1、.企業(yè)的核心客戶是誰
你需要確定企業(yè)的核心客戶是誰。很多時(shí)候，小部分客戶將代表企業(yè)的大部分收入，例如，全食超市的管理團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)透露，他們認(rèn)為75%的購物行為是由25%專門在商店購物的顧客做出的。我的公司在與客戶、供應(yīng)商、客戶人口統(tǒng)計(jì)信息服務(wù)人員和競爭對手交談后，進(jìn)行了盡職調(diào)查，因?yàn)槲覀冎肋@樣做將有利于我們識別企業(yè)的核心客戶。正是這些信息幫助我們在2007年經(jīng)濟(jì)陷入衰退時(shí)繼續(xù)購買更多的全食超市股票，而股價(jià)從2008年初的每股37美元降至2008年11月的每股8美元。
當(dāng)時(shí)，許多其他投資者認(rèn)為全食超市是一家高價(jià)雜貨店，它的客戶會為了尋找更低價(jià)格的商店放棄它。然而，由于我的公司花時(shí)間了解了該企業(yè)的核心客戶，我們相信這些只在全食超市購物的忠實(shí)顧客不會轉(zhuǎn)向其競爭對手，但是他們可能會減少購買的商品數(shù)量。在一年之內(nèi)，我們得到了確認(rèn)，因?yàn)槿吵泄_說，銷售額沒有像投資者預(yù)期的那樣下降，所以股票價(jià)格恢復(fù)到每股30美元以上。通過識別企業(yè)的核心客戶，你能夠深入了解企業(yè)，并且能夠仔細(xì)監(jiān)控客戶的趨勢。
隨著更全面地去了解企業(yè)的核心客戶，你需要了解企業(yè)如何迎合核心客戶或者是否嘗試迎合更多類型的客戶。例如，電子產(chǎn)品零售商百思買（Best Buy）試圖找出哪些客戶花了最多的錢購買其產(chǎn)品，然后將其細(xì)分，它為每種類型的客戶命名，例如富有的科技愛好者“巴里”，以及年輕的小玩家“巴茲”（Buzz）。通過將客戶細(xì)分成不同的類別，百思買能夠根據(jù)該地區(qū)客戶類型的構(gòu)成，將其庫存分配設(shè)定到特定位置，例如，為了吸引巴里，百思買為家庭影院系統(tǒng)創(chuàng)建了一個(gè)獨(dú)立的部門，專家們可以回答關(guān)于產(chǎn)品的大多數(shù)問題。百思買還培訓(xùn)其員工認(rèn)識這些客戶，以便員工可以鼓勵(lì)他們在商店消費(fèi)更多，或者成為頻繁購買的回頭客。
帕卡公司是一家重型卡車制造商，它是一個(gè)圍繞核心客戶——自營業(yè)主，而組建產(chǎn)品的成功例子。自營業(yè)主購買他們駕駛的卡車時(shí)，會把大部分時(shí)間都花費(fèi)在車上，因?yàn)樗麄優(yōu)樽约汗ぷ?mdash;—直接與托運(yùn)人簽訂合同或與大型卡車公司分包，所以，自營業(yè)主首先關(guān)心卡車質(zhì)量，并希望具備便利設(shè)施，如帶豪華床上用品和內(nèi)飾的隔音休息空間，他們也希望卡車外形出眾。了解了客戶的需求后，帕卡則讓它的彼得比爾特和肯沃斯品牌卡車具有外觀特征，以取悅這些顧客，帕卡公司還通過諸如路邊援助和快速備件網(wǎng)絡(luò)等服務(wù)功能為駕駛員提供支持。由于自營業(yè)主想要帕卡公司提供的這種質(zhì)量和服務(wù)水平，以至于他們對價(jià)格不敏感，即他們將為這些品牌多支付10%的費(fèi)用。
相比之下，帕卡的競爭對手，出售的對象是大型卡車租賃公司或經(jīng)營大型車隊(duì)的客戶。由于這些客戶想要大量購買，他們便可以進(jìn)行談判，以較低的價(jià)格進(jìn)行購買。通過選擇更加分散和明智的客戶群，帕卡避免了以較低的價(jià)格出售其卡車，從而使其與競爭對手相比獲得更高的利潤。
2、.客戶群是集中化還是多元化的
與擁有集中客戶群的企業(yè)相比，從多元化的客戶群中獲得收益的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較小。如果企業(yè)依賴于少數(shù)客戶，那么這些客戶可以影響企業(yè)對商品或服務(wù)收取的價(jià)格，而一個(gè)客戶的損失可能會產(chǎn)生嚴(yán)重的財(cái)務(wù)后果。
例如，市場中有成千上萬的汽車供應(yīng)商，但只有幾十個(gè)巨型汽車制造商，因此，即使是最多元化的汽車供應(yīng)商也會損失一些汽車制造商的客戶，那么汽車供應(yīng)商在其他地方構(gòu)建這項(xiàng)業(yè)務(wù)也很困難，因?yàn)橹挥袔资畟�(gè)巨型汽車制造商，最終汽車供應(yīng)商可能破產(chǎn)或失去大量收入。
如果一家企業(yè)來自一個(gè)客戶的收入超過了總收入的10%，那么來自這個(gè)客戶的收入數(shù)額和客戶名稱一定會在10-K報(bào)表中披露。例如，柜子制造商美國伍德馬克在2010年6月30日的10-K報(bào)表中指出：
在上個(gè)財(cái)政年度，美國伍德馬克公司有兩個(gè)主要客戶，家得寶和勞氏公司，截至2010年4月30日，它們在財(cái)政年度總計(jì)中占公司銷售額的大約71%，而損失任何一個(gè)客戶都會對本公司有重大的不利影響。
如果一家企業(yè)擁有更多元化的客戶群，那么這家企業(yè)可能甚至不會將此稱為風(fēng)險(xiǎn)。相反，它可能會說自己的企業(yè)不依賴于少數(shù)的客戶。
此外，你需要注意客戶集中度的趨勢。例如，由于許多百貨公司倒閉，服裝制造商麗資克萊本與特定零售商的接觸更加緊密，這增加了麗資克萊本對少數(shù)客戶的依賴，比如梅西百貨，它現(xiàn)在占有麗資克萊本的大部分銷售額。
3、.勸說客戶購買產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，是否具備優(yōu)勢
一些企業(yè)會考慮采用激進(jìn)的銷售策略（如時(shí)間壓力）來銷售其產(chǎn)品或服務(wù)，比如你會經(jīng)常看到這樣的商業(yè)廣告，“現(xiàn)在注冊，否則就會失去一生的機(jī)會”。如果一家企業(yè)需要依靠這些激進(jìn)的銷售策略，那么該產(chǎn)品或服務(wù)不會基于企業(yè)優(yōu)勢而出售，而是在于銷售人員的聰明才智。依靠高壓銷售策略銷售其產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)通常沒有可持續(xù)的商業(yè)模式，并且通常對客戶不利。
4、企業(yè)的客戶留存率是多少
我們還可以通過研究一家企業(yè)是否能夠留住其客戶，或者客戶是否經(jīng)常轉(zhuǎn)移，來深入了解企業(yè)。客戶被企業(yè)留住的時(shí)間越長，企業(yè)就越有利可圖，一個(gè)原因是我們中的大多數(shù)人都承認(rèn)，獲得新客戶比保留重要客戶更昂貴；另一個(gè)原因是忠誠的客戶群會產(chǎn)生更多可預(yù)測的銷售額，從而提高利潤。同時(shí)，客戶還會經(jīng)常擔(dān)任業(yè)務(wù)的倡導(dǎo)者，從而帶來新客戶和更多銷售額。從長遠(yuǎn)來看，花費(fèi)時(shí)間培養(yǎng)與客戶長期關(guān)系的企業(yè)更有可能取得成功。
客戶留存率是跟蹤客戶壽命的最常用指標(biāo)，它通常以百分比的形式提供，告訴你企業(yè)從一段時(shí)間到另一段時(shí)間的客戶數(shù)量。不幸的是，你只能計(jì)算或追蹤某些類型的企業(yè)客戶留存率，例如，金融研究解決方案提供商FactSet研究系統(tǒng)公司在2010年8月31日發(fā)布的10-K報(bào)表中，披露其客戶留存率為90%，而上一年同期為87%。
此外，如果通過訂閱模式賺取收入的企業(yè)不公開其客戶留存率，那么，這應(yīng)該成為一種危險(xiǎn)信號，這可能表明他們的客戶留存率較低，使其成為劣質(zhì)投資。
當(dāng)然，你可以使用一種方法來估算客戶留存率，即監(jiān)控注冊忠誠計(jì)劃的客戶數(shù)量。如果一家企業(yè)有忠誠計(jì)劃，它通常會在10-K報(bào)表中公布注冊忠誠計(jì)劃的客戶數(shù)量，而注冊忠誠計(jì)劃的客戶通常是回頭客。
例如，西聯(lián)匯款在2009年12月31日10-K報(bào)表中表示，其金卡忠誠計(jì)劃中有超過1300萬活躍持卡人，比2003年推出計(jì)劃時(shí)增加了10倍。此外，你也要觀察忠誠計(jì)劃數(shù)字的下滑，因?yàn)檫@可以作為客戶留存率下降的指標(biāo)。
你還應(yīng)該了解企業(yè)是否會為保留客戶而進(jìn)行投資，你可以常向企業(yè)相關(guān)部門咨詢這個(gè)問題，或者通過閱讀關(guān)于企業(yè)的歷史文章來獲得見解。例如，當(dāng)我研究樂購這家領(lǐng)先的英國食品雜貨商時(shí)，我閱讀了許多關(guān)于樂購致力于保留客戶的案例，比如，為了更多地了解客戶，樂購開始發(fā)行會員卡，樂購發(fā)行的會員卡與大多數(shù)卡一樣，用于追蹤顧客行為，包括去過的店鋪、購買的產(chǎn)品，甚至是付款方式。隨后，樂購將其分析結(jié)果用于產(chǎn)品開發(fā)和選擇，這有助于當(dāng)它進(jìn)入新區(qū)域時(shí)滿足當(dāng)?shù)氐目谖丁?/span>
通過采訪企業(yè)的銷售人員，來了解是否存在保留現(xiàn)有客戶的動機(jī)，也很有幫助，但采訪中你不需要與許多銷售人員交談，因?yàn)槟愕哪繕?biāo)僅僅是了解他們的激勵(lì)結(jié)構(gòu)與客戶保留的關(guān)系。找到大多數(shù)銷售人員很容易，因?yàn)樗麄兊穆?lián)系方式通常在網(wǎng)站上可以找到，給他們打電話或發(fā)郵件告訴他們你想要他們花上幾分鐘的時(shí)間，并且很樂意與他們分享你的研究成果。同樣，你也可以致電或發(fā)送電子郵件給投資者關(guān)系部門，并向他們提出這個(gè)問題。
采訪銷售人員時(shí)，可以了解到你想要的信息，比如銷售人員是否因留住客戶而獲得獎(jiǎng)勵(lì)？或者他們在進(jìn)行銷售和與客戶續(xù)訂時(shí)是否收到傭金？或者他們是否只有在進(jìn)行銷售時(shí)才收到傭金？你都可以在此詢問，例如，每當(dāng)客戶與現(xiàn)有保險(xiǎn)承保人更新保險(xiǎn)單時(shí)，保險(xiǎn)代理商通常會獲得傭金，因此，保險(xiǎn)代理商有保留客戶的動機(jī)。如果保險(xiǎn)代理商在向顧客出售保險(xiǎn)單時(shí)才獲得傭金，你認(rèn)為接下來會發(fā)生什么？他們需要走出去，不斷尋找新客戶，他們所有的時(shí)間和精力將專注于這一目標(biāo)。這就是為什么保險(xiǎn)公司在客戶購買保單時(shí)以及更新保單時(shí)支付傭金，其最終目的是為代理商留住客戶提供激勵(lì)。
評估客戶留存率時(shí)要考慮的最后一個(gè)因素是，企業(yè)是否有選擇性地考慮與其開展業(yè)務(wù)的客戶類型。如果他們有選擇性，那么這是一個(gè)好的現(xiàn)象，如果因?yàn)槟承┛蛻舾菀孜蚋菀琢糇《@利更多，請尋找專注于這些更有利可圖的客戶的高質(zhì)量企業(yè)。
例如， FactSet研究系統(tǒng)公司傾向于將其服務(wù)出售給多重經(jīng)理人資產(chǎn)管理公司，而不是單一經(jīng)理人資產(chǎn)管理公司。 FactSet研究系統(tǒng)公司認(rèn)為，向同一屋檐下的相關(guān)客戶銷售自然比向全新的潛在客戶銷售要容易，潛在客戶不太了解公司產(chǎn)品的質(zhì)量和其為用戶提供的支持水平。通過向多重經(jīng)理人公司銷售產(chǎn)品， FactSet研究系統(tǒng)公司可以向相關(guān)客戶銷售更多產(chǎn)品，而不必進(jìn)行難度更大的單一用戶銷售。
5、企業(yè)以客戶為導(dǎo)向的標(biāo)志是什么
企業(yè)與客戶交互越頻繁，保持客戶滿意度就越重要。如果一家企業(yè)與客戶的交流較少，那么客戶滿意度就沒那么重要了，例如，企業(yè)問客戶“你多久更換一次洗碗機(jī)？”客戶回復(fù)“可能不經(jīng)常換”，所以糟糕的客戶體驗(yàn)可能不如洗碗機(jī)的長期性能重要。
仔細(xì)想想，企業(yè)做生意是否容易，或者想想你在不同企業(yè)的經(jīng)歷，你可以問問自己，你難道不喜歡經(jīng)常與那些易于開展業(yè)務(wù)的企業(yè)合作嗎？我想你的答案是：當(dāng)然喜歡！例如，如果你在好市多購買電視機(jī)卻無法使用，不需要多考慮，你就可以輕松地將其退回。你不必聯(lián)系主管來解釋你為什么要退回該物品，或花費(fèi)大量時(shí)間處理冗長的文書工作。
相反，想想當(dāng)你購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)公司給你提供折扣的情況，完成收取折扣所需的許多步驟，可能會降低節(jié)省這筆資金的樂趣或滿意度。或者想一下你最后一次在自動電話系統(tǒng)中花費(fèi)5分鐘時(shí)間試圖找出如何聯(lián)系人工客服的情況。
你需要確定一家企業(yè)是否具有面向客戶服務(wù)的文化，這很重要，因?yàn)榭蛻舨粫矣谀切┛蛻舴⻊?wù)質(zhì)量差的企業(yè)。最近的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)， 40%有糟糕經(jīng)歷的客戶不再與所合作的公司開展業(yè)務(wù)。
了解企業(yè)能否快速輕松地解決客戶的問題，你可以通過企業(yè)是否為其客戶服務(wù)代理提供足夠的權(quán)力來解決客戶問題，或客戶是否必須通過死板的管理制度來解決問題，以及企業(yè)是雇用有知識的員工，還是將其客戶服務(wù)中心外包給其他國家等方面進(jìn)行了解。
除此之外，你需要尋找關(guān)于企業(yè)或客戶訪談的文章，來證明企業(yè)是以客戶為導(dǎo)向的。例如：
好市多的做法是拒絕將任何產(chǎn)品的價(jià)格上調(diào)超過15%。事實(shí)上，當(dāng)許多商品的價(jià)格開始下跌時(shí)，好市多迅速降價(jià)，而其他零售商則利用這種情況，保持高價(jià)。首席執(zhí)行官吉姆•辛內(nèi)加爾說：“提價(jià)很容易，它會讓你今天受益，但明天就會傷害你，這種利用客戶的做法最終會讓他們漸行漸遠(yuǎn)。”
美國西南航空公司不向客戶收取托運(yùn)兩件行李的費(fèi)用，而其他航空公司則采取行李收取費(fèi)用的手段來彌補(bǔ)收入的減少。這項(xiàng)政策幫助西南航空公司增加了顧客量和每個(gè)座位收入，因?yàn)榭蛻粢呀?jīng)離開其他航空公司，轉(zhuǎn)而投入西南航空的懷抱。
另外兩大優(yōu)勢資源是美國密歇根大學(xué)國家質(zhì)量研究中心開發(fā)的J. D. 鮑爾客戶滿意度排名和美國顧客滿意度指數(shù)。 ACSI評估客戶對40多個(gè)行業(yè)的約200家公司以及一些公共組織購買的商品和服務(wù)的滿意度，它基于每年采訪65,000多名美國消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，涵蓋了大部分生產(chǎn)和進(jìn)口商品和服務(wù)。事實(shí)上，密歇根大學(xué)國家質(zhì)量研究中心估計(jì)，其研究的組織貢獻(xiàn)了美國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的43%。
他們對16年以上數(shù)據(jù)進(jìn)行分析后，有了一些發(fā)現(xiàn)，即客戶滿意度是公司財(cái)務(wù)業(yè)績的領(lǐng)先指標(biāo)，許多客戶滿意度高的公司，其股票收益率高于標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)。此外，他們還發(fā)現(xiàn)，客戶服務(wù)評價(jià)較高的企業(yè)的現(xiàn)金流比其他企業(yè)的現(xiàn)金流波動更小。
管理層如何與客戶保持緊密的聯(lián)系
可以通過觀察管理層如何保持與客戶的聯(lián)系，來評估企業(yè)如何以客戶為導(dǎo)向。一般來說，管理層距離客戶對企業(yè)的需求越遠(yuǎn)，企業(yè)失敗的可能性就越大。
閱讀委托書的檔案部分，可以確定首席執(zhí)行官或高級管理人員為特定客戶群服務(wù)的時(shí)間長度。例如，思科首席執(zhí)行官約翰•錢伯斯通過公司在面向客戶服務(wù)功能方面的排名而晉升，因此，他了解客戶體驗(yàn)的重要性。相反，如果他通過金融、工程或制造部門晉升，那么他很可能不會將重點(diǎn)放在客戶體驗(yàn)上。
全食超市的創(chuàng)始人兼聯(lián)合首席執(zhí)行官約翰•麥基以及99美分店的聯(lián)合創(chuàng)始人戴夫和雪莉•戈?duì)柕露际撬麄兏髯云髽I(yè)的自然客戶。麥基創(chuàng)立了一家有機(jī)食品雜貨店，因?yàn)樗矚g吃有機(jī)食品；戴夫和雪莉•戈?duì)柕鹿餐瑒?chuàng)辦了一家折扣零售商店，因?yàn)樗麄兛偸窍矚g尋找便宜貨。
除了以上的案例，這里還有一些首席執(zhí)行官如何貼近客戶的例子，你可以從正在分析的企業(yè)中尋找類似的例子：
狩獵和戶外連鎖店卡貝拉的聯(lián)合創(chuàng)始人吉姆•卡貝拉通過親自閱讀從每家商店發(fā)送到總部的所有客戶評論卡片來拉近與顧客的距離，然后，他讓店內(nèi)合適的經(jīng)理或員工追蹤顧客的意見。
霍華德•萊斯特是另一位閱讀每一封客戶信函和評論卡片的首席執(zhí)行官，于1978年購買威廉姆斯-索諾瑪（一家高檔家庭用品和家具零售商），萊斯特并沒有僅僅根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)等指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)的成功，而是根據(jù)客戶指標(biāo)來衡量，例如“我們昨天沒能讓多少客戶滿意”。
最后，這里舉幾個(gè)例子說明企業(yè)如何與客戶保持密切聯(lián)系，并嘗試從客戶的角度來看產(chǎn)品。你經(jīng)常會看到有關(guān)企業(yè)如何貼近客戶的文章，而以下是你可以在案例研究或其他文章中找到的一些詳細(xì)信息的示例：
在寶潔公司，負(fù)責(zé)蜜絲佛陀和封面女郎品牌的經(jīng)理花了一周時(shí)間按照低收入消費(fèi)者的預(yù)算生活，這個(gè)方式讓管理人員洞察了這些客戶的生活，特別是他們在購買個(gè)人物品時(shí)如何預(yù)算。
稅務(wù)籌劃軟件公司財(cái)捷經(jīng)常研究在家或工作中實(shí)際使用他們產(chǎn)品的客戶，來更多地了解客戶究竟怎樣使用他們的產(chǎn)品。
6、企業(yè)為客戶解決了哪些問題
風(fēng)險(xiǎn)投資家向潛在的初創(chuàng)企業(yè)提出的最常見的一個(gè)問題就是：“你的企業(yè)為客戶減輕了哪些痛苦？”因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資家想要了解企業(yè)家正在解決哪些問題以及企業(yè)填補(bǔ)了哪些客戶需求，如果企業(yè)沒有滿足需求或解決客戶的問題，那么它就會失敗。以下是解決特定客戶問題的兩家公司的例子：
斯泰瑞賽科是一家醫(yī)療廢物處理公司，可幫助醫(yī)生和其他醫(yī)療機(jī)構(gòu)避免處置醫(yī)療注射器和其他醫(yī)療廢物帶來的潛在責(zé)任。
ADP 是一家薪資和人力資源管理提供商，可以無須聘用內(nèi)部員工來處理工資管理問題。
正如這些企業(yè)幫助客戶解決問題一樣，你需要確定你分析的企業(yè)正在解決的問題。
7、客戶對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的依賴程度如何
要回答這個(gè)問題，你就要確定產(chǎn)品或服務(wù)對客戶來說是否“需要”或“可以擁有”，客戶越是需要一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的收入波動就會越小，而產(chǎn)品或服務(wù)被需要的隨意性越高，企業(yè)的收益波動就越大。
如果一家企業(yè)擁具有依賴于其產(chǎn)品或服務(wù)的客戶，它就具備顯著的優(yōu)勢。考慮下面一連串客戶需求程度遞減的內(nèi)容：
需要。一個(gè)極端是由美敦力生產(chǎn)的產(chǎn)品，其創(chuàng)建了人們沒有就無法生活的醫(yī)療設(shè)備，例如植入式心臟起搏器。
需要，但不急切。中間可延期，但有時(shí)需要購買的產(chǎn)品或服務(wù)，例如汽車維護(hù)。畢竟，如果你不換車?yán)锏臋C(jī)油，最終電機(jī)會罷工。
可以擁有，但不重要。另一個(gè)極端是可選產(chǎn)品和服務(wù)，客戶的依賴性較低。這些物品是消費(fèi)者可以長期推遲購買（甚至可能根本不購買）的產(chǎn)品或服務(wù)，例如珠寶、新車、新房或旅行。
但是，不要假設(shè)一個(gè)隨意性強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)在艱難時(shí)期總會失去生意。例如，人們認(rèn)為許多奢侈品零售商［如路易威登，或擁有卡地亞、萬寶龍、登喜路和梵克雅寶的瑞士歷峰集團(tuán)］對商業(yè)周期敏感，并且當(dāng)2007年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)股價(jià)下跌。然而，這兩家公司的股價(jià)在下降之后，迅速反彈，因?yàn)樗麄兊某壐缓篮诵目蛻艟S持了他們的消費(fèi)習(xí)慣，銷售額沒有像預(yù)期的那樣下降。
8、如果某家企業(yè)明天消失，會對客戶群造成什么影響
要了解客戶對企業(yè)的依賴程度，你可以試問，如果明天有一家企業(yè)消失，它的客戶會做什么。試想一下，如果你最喜歡的零售商消失了，你會怎么做，你會很容易地找到替代品嗎？
例如，當(dāng)我采訪評級機(jī)構(gòu)穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾的客戶時(shí)，我曾與保險(xiǎn)債券部門和對沖基金等客戶進(jìn)行了會談，我問他們?nèi)绻魈煸u級機(jī)構(gòu)消失，他們會怎么做。大多數(shù)人回答說，他們將很難購買新債券，這會嚴(yán)重破壞他們的日常生活。換句話說，大多數(shù)客戶都依賴這些評級公司提供的服務(wù)。
要記住的關(guān)鍵點(diǎn)
企業(yè)的質(zhì)量取決于客戶的質(zhì)量。
研究企業(yè)的主要誤區(qū)之一在于從你自己的角度看企業(yè)，而不是從客戶的角度看企業(yè)。
從多元化客戶群中獲得收入的企業(yè)比擁有集中客戶群的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)更小。
企業(yè)與客戶互動越頻繁，客戶滿意度就越高。你可以通過J. D. Power & Associates或美國顧客滿意度指數(shù)的研究，了解企業(yè)是否具有以客戶為導(dǎo)向的文化。
如果企業(yè)與客戶脫節(jié)，或者未能滿足他們的需求或解決他們的問題，企業(yè)最終會失敗。
客戶越需要一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)的收益波動就會越小。要了解客戶對企業(yè)的依賴程度，就思考這個(gè)問題：如果明天這家企業(yè)消失了，客戶會做什么。